近日，强生医疗科技内部公告称，中国区副总裁、首席数字官戴鹰将于6月30日正式离职，戴鹰表示离开强生出于个人选择，目的为了"寻求外部发展机会"，强生中国研发团队负责人Joanna Wan将暂时肩负起数字化团队的领导职责。
戴鹰1998年加入GE医疗，24年间从中国区工程部经理一路升至全球研发中心总经理，主导了GE医疗中国的国产化战略与数字化转型。2022年加入强生后，他以首席数字官的身份推动了一系列数字化基建项目：远程患者管理系统、院内外联动数据平台、手术机器人术前路径设计系统……这些项目不仅为强生医疗技术业务贡献了增长动能，更成为其"China Future 2030"战略的核心支柱。
2024年，强生斥资131亿美元收购心脏设备公司Shockwave，两年前还以166亿美元收购介入人工心脏设备公司Abiomed，两起收购案均指向心血管介入器械领域。而戴鹰主导的数字化系统，正是为Ottava™手术机器人系统在中国的落地做技术储备。他的离开，是否意味着强生在华数字化战略的优先级调整？
跨国药企高管更迭潮
2025年开年以来，医药行业高管变动频繁，从默沙东中国总裁田安娜调任全球战略项目负责人，到诺华中国多个治疗领域负责人换岗，再到强生中国区主席宋为群离职引发的连锁反应，高管更迭的浪潮正在重塑中国医药市场的竞争格局，也一定程度上反映了跨国药企在政策、市场、技术三重压力下的战略再平衡。
跨国药企在中国的高管变动呈现出三大鲜明特征。首先是本土化高管回流现象显著，罗氏中国副总经理汪弼晔结束任期后回归上海医药集团，默沙东中国总裁田安娜调任全球战略项目负责人。跨国药企凭借自身平台优势吸引本土人才，而本土药企在发展过程中对具备国际化视野和经验的人才需求愈发迫切。
其次是区域协同战略升级。默沙东任命日本总裁Kyle Tattle为中国区新负责人，诺华中国调整肿瘤、眼科等领域负责人，这些举措预示着跨国药企开始打破传统区域壁垒，通过区域协同来应对本土竞争。在全球化与本土化交织的背景下，单一区域市场的竞争已无法满足其发展需求，整合区域资源、发挥协同效应成为提升竞争力的关键。
再者是数字化与业务线整合趋势明显。强生中国研发负责人Joanna Wan暂代数字化团队，默沙东重组糖尿病事业部，诺华设立新兴事业部，这些动作均指向业务线与数字化能力的深度整合。随着数字化时代的到来，药企的传统业务模式面临巨大挑战，将数字化能力融入业务线，实现研发、生产、销售等环节的数字化升级，成为跨国药企在华发展的必由之路。
近年各行各业都在说"卷"，我们也真真实实感觉到了"卷"的压力，跨国药企在中国市场也感受到了"卷"的威力。
百济神州在肿瘤领域、信达生物在PD-1上的突破，持续挤压跨国药企的市场空间。本土药企凭借对本土市场的深入了解、灵活的研发策略以及成本优势，在多个细分领域与跨国药企展开激烈竞争，不断蚕食其市场份额。
人才方面，跨国药企需要既懂本土市场又具备全球视野的高管，这类人才能够在复杂的市场环境中制定出符合企业发展战略且适应本土市场需求的决策。而本土药企则希望通过引入跨国药企人才提升国际化能力，借鉴跨国药企在研发、管理、营销等方面的先进经验，加速自身发展。亚虹医药任命徐瑛为首席商务官，正是看中其在辉瑞、罗氏等跨国药企的商业化经验，期望借助其能力推动公司产品在市场上的推广和销售。
技术生态方面，随着《医药工业数智化转型实施方案（2025 - 2030年）》的发布，数字化能力已成为药企的核心竞争力。强生、阿斯利康、赛诺菲等企业加码中国本地研发投入，建设"第二总部"或"数字创新中心"，本质上是通过技术生态重构应对本土竞争。这些企业利用中国的研发资源、人才优势和市场潜力，构建以数字化为核心的技术生态体系，加速新药研发、生产流程优化和产品创新，从而在激烈的市场竞争中占据有利地位。
商业模式也不得不做出改变，跨国药企开始从"单一药品销售"转向"产品+服务"生态。泰利福中国区董事总经理陈曦博士提出，通过女性生育力保护、高质量备孕及妊娠等板块，提供全生命周期健康服务。这种模式创新，正是对本土药企"低价竞争"策略的反制，单纯依靠药品销售已难以满足市场需求和应对竞争，通过提供全方位的健康服务，增加客户粘性，拓展盈利渠道，实现从药品供应商向健康服务提供商的转型。
在这样的大环境下，跨国药企想要做出改变也并不容易。强生的Ottava™手术机器人系统虽在美国进行临床试验，但中国市场的接入仍面临术式数字化评估、本土注册等挑战。戴鹰的离职，可能延缓这一进程，戴鹰在强生数字化战略中扮演着重要角色，他的离开使得数字化战略的推进面临不确定性。而Joanna Wan能否在短期内填补数字化战略的空白，仍需观察。
中国医药市场正加速结构性变革，七部门联合发布的《医药工业数智化转型实施方案》明确提出，到2030年规上医药工业企业基本实现数智化转型全覆盖。这一政策目标迫使药企加速数字化布局，药企若想在未来的市场竞争中生存和发展，就必须顺应政策要求，加大在数字化领域的投入，提升数字化能力。
对于跨国药企而言，未来还面临多方面挑战。
如何平衡全球战略与本土需求？戴鹰的离职暴露了强生在华数字化战略的"本土化短板"，而Joanna Wan能否在短期内弥补这一短板，将决定强生在中国市场的竞争力。
如何应对集采与本土创新的双重压力？默沙东通过组织架构重组提升营销效率，诺华通过细分市场挖掘增长潜力，这些举措能否持续有效，仍需时间检验。
如何构建数字化生态护城河？随着《医药工业数智化转型实施方案》的推进，数字化能力将成为药企的核心竞争力，而跨国药企在华的数字化战略，能否与本土药企的"低价竞争"策略形成差异化，将是决定其成败的关键。
而对于本土药企而言，高管更迭潮既是机遇也是挑战。机遇在于，跨国药企的人才流动与技术溢出，将加速本土药企的国际化进程；挑战在于，本土药企需要在技术创新、商业模式与全球化布局上实现突破，才能在与跨国药企的竞争中立于不败之地。对于业内人士而言，高管更迭潮既是观察行业趋势的窗口，也是反思企业战略的契机。
参考信息：
[1]https://c.m.163.com/news/a/K1KMH1AG05340BZM.html
[2]工业和信息化部等七部门. 医药工业数智化转型实施方案（2025-2030年）[Z]. 2025-04-03.
[3]经济观察报. 跨国药企如何推进中国本土数字化https://static.nfnews.com/content/202404/16/c8788190.html?enterColumnId=1617
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